arztpraxen 42 praxis orga DenPhaMedPraxisorganisation: Das Unternehmerische am Arztberuf

Weil Heilen allein heute nicht mehr genug ist

Just in time: Ein Logistik-Begriff, der heute auch für Arztpraxen gilt. Denn nur wirklich gut ausgelastete Praxen sind wirklich ertragreich. In Zeiten, in denen auch Patienten nicht mehr warten möchten, kann das Termin-Management sogar zum entscheidenden Teil des Qualitätsmanagements einer Praxis werden.

Doch der Praxisbetrieb in Deutschland zeigt sich auch heute noch in weiten Teilen der Patientenkarteien, Terminkalender und auch der Telefonie erstaunlich veränderungsresistent. Oft hat sich daran ein Arztleben lang nichts Wesentliches verändert und selbst neue Besen ändern vieles, klammern diese Themen jedoch häufiger aus, als es sinnvoll ist. Jedenfalls ist die Tatsache, dass auch heute noch die allermeisten Praxen nur während der Sprechstunden und nur telefonisch erreichbar sind, ist ein ganz sicher ein Anachronismus. Mehr

arztpraxen 42 praxis orgaisation notizzettel DenPhaMedÄhnliches gilt für die Kalenderführung und den Praxisdurchlauf der Patienten. Auch hier entspricht der vorgefundene Praxisalltag nur selten den Effizienzkriterien modernen Ablaufmanagements.

Zugegeben: den „Zufluss“ und „Durchfluss“ der Patientenschaft immer just in time im Griff zu haben, scheitert sehr oft am Wesen des Patienten an sich, der in aller Regel – und dennoch verständlicherweise – in seiner Situation ungeduldig, auf seinen Vorteil erpicht und nicht immer hinreichend kooperativ ist. Dennoch oder besser gerade deshalb zeitigen hier selbst sanfte Lenkungsmaßnahmen erstaunliche Ergebnisse. Mehr


Die dreimaldreimaldrei Elemente des Termin-Managements

Praxisorganisation wird leider allzu oft eindimensional-aktionistische angegangen: Wenn wir das ändern, erreichen wir jenes. Doch die Hauptelemente jeder Praxisorganisation, das finanzielle, das prozessuale und das kommunikative, sind jeweils voneinander abhängige Elemente eines integrierten Gesamtkörpers: Der Praxis an sich in ihrer jeweils ureigenen Art und mit dem Patientenstamm, der da ist und auf den sich alle Veränderungen angenehm auswirken sollten. Dabei sind die wichtigsten Parameter in aller Regel die folgenden:

Finanzen

Finanzen

Liquidität – Kosten – Return on Investment: jede dieser drei Positionen sollen in allen Praxen immer im Blick sein, vor allem auch deren Interdependenzen. Mehr

Prozesse

Planbarkeit – Qualität – Effizienz: Auch wenn in Praxen der einzelne Patient immer im Vordergrund steht, sollte der Arbeitsprozess an sich identisch sein. Mehr

Marketing

Marketing

Bekanntheitsgrad – Image – Expertenstatus: Was Ärzte nie dachten, ist heute Realität, denn Praxen unterliegen immer mehr auch den Regeln des Marketings. Mehr

Raumauslastung

Raumauslastung

Frequenzen – Kapazitäten – Amortisation: Wo Engpässe, OTs und No Shows alltäglich sind oder Praxispersonal die Räume blockiert, besteht Handlungsbedarf. Mehr

Patientendurchgang

Patientendurchgang

Auslastung – Wartezeiten – Arbeitsklima: Aus diesen drei Gründen sollte der Patientendurchlauf bestmöglich organisiert und vom Team aktiv gesteuert werden. Mehr

Kommunikation

Kommunikation

Patientendialog – Telefon – Medien: Moderne Praxen profitieren davon, mit ihren Zielgruppen in und außerhalb der Praxis systematisch im Dialog zu sein. Mehr

 

Verbesserung der Praxisorganisation ist eine Team-Aufgabe

Kenn Sie auch Praxisinhaber/innen, die sich über die Abläufe in der Praxis und die Organisationsfähigkeit der Mitarbeiter beschweren, selbst aber täglich zigmal zwischen Arztzimmer und Anmeldung pendeln, um Patientenakten zu holen, Rezeptvorgaben zu machen oder den Mitarbeitern Anweisungen für die weitere Behandlung zu geben. Dann können Sie sich sicher auch vorstellen, für wie viel Unruhe, Aktionismus und Unwucht in der Tagesplanung alleine eine solche Chef-Angewohnheit bewirken kann.

All diese Zeitfresser und Prozessbremser müssen aufgedeckt werden, um die Abläufe einer Praxis wirklich zu verbessern. Ohne eine systematische Ist-Analyse mit allen Stärken und Schwächen, die keine Person und keinen Ablauf auslässt, ist unabdingbar. Wahrscheinlich ist das auch jedem niedergelassenen Arzt und jeder niedergelassen Ärztin voll und ganz bewusst.

Und genau in diesem Wissen um die Aufgabe liegt dann wohl auch der Hauptgrund, warum sich Mediziner so selten auf diesen Prozess einlassen. Und so endet dann meist der Verbesserungsprozess im Ansatz. Sie wollen das besser machen? Die Kompetenzen unseres Beraterpools stehen Ihnen zur Verfügung. Anfrage Change-Management-Begleitung (Mail an Zentralbüro)

Ich weiß, da müsste was unternommen werden, aber:

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„Das bringt mir ja meine ganze Praxis durcheinander…“, „das überfordert mein Praxisteam“ oder „das machen meine Patienten nicht mit…“, „das lohnt sich für mich nicht mehr“, „das soll mal lieber mein Nachfolger machen“ und „schließlich kostet das ja auch eine Menge Geld“. Mehr

Patientenmanagement funktioniert nur mit einem individuellen Ansatz, denn jede Praxis hat ganz eigene Möglichkeiten und Grenzen der Optimierung. So sollte – um die beiden Extreme zu benennen – eine Landarztpraxis mit vorwiegend älteren Patienten eher kommunikative- und Serviceschwerpunkte setzen während eine städtische Facharztpraxis mit eher jüngerem oder privat versicherten Patientenstamm viel mehr auf Digitalisierung bauen kann. Mehr

Von daher kann es weder singuläre Ursachen noch Patentrezepte geben, sondern nur fein abgestimmte, integrierte Prozesse, die die Praxisorganisation insgesamt entwickelt, fördert oder optimiert.

Sie haben Fragen dazu? Dann stehen Ihnen unsere Wirtschaftsberater für Ärzte gerne zur Verfügung. Anfrage Organisation Arztpraxis (Mail an Zentralbüro)